Η σημερινή παραίτηση του Γρηγόρη Σκλήκα από τα ΕΛΤΑ συνοδεύτηκε από μια δραματική περιγραφή αδιεξόδων, ωστόσο η χρονική συγκυρία και το περιεχόμενο των αιτιάσεών του αναδεικνύουν περισσότερο τη διοικητική ασυνέπεια παρά την τεχνοκρατική ψυχραιμία.
Οι επισημάνσεις περί «κατάρρευσης του επιστολικού έργου», «αναγκαίων περικοπών» και «κινδύνου ρευστότητας» είναι απολύτως εύλογες, όμως θα είχαν μεγαλύτερη βαρύτητα εάν συνοδεύονταν –κατά την περίοδο άσκησης των καθηκόντων του– από ένα ολοκληρωμένο πλάνο εφαρμογής και παρακολούθησης προόδου. Η διατύπωση του προβλήματος χωρίς αντίστοιχη στρατηγική αντιμετώπισης δεν αποτελεί διαχείριση κρίσης, αλλά εκ των υστέρων διαπίστωση.
Αντίστοιχης βαρύτητας είναι και η ευθύνη του Υπερταμείου. Το στρατηγικό σχέδιο που παρουσιάστηκε πρόσφατα προέβλεπε επεκτατικό μοντέλο: αύξηση δικτύου, τριπλασιασμό EBITDA, ισχυρότερη παρουσία στα δέματα και αξιοποίηση περιουσιακών στοιχείων. Σήμερα διαπιστώνεται μετάβαση σε μοντέλο συρρίκνωσης, με κλείσιμο καταστημάτων και αναθεώρηση βασικών υποθέσεων λειτουργίας. Αυτή η απότομη μεταβολή στρατηγικής εγείρει εύλογα ερωτήματα συνέπειας και αξιοπιστίας, άρα και διοικητικής ευθύνης – τόσο για την περίοδο διοίκησης του Γρηγόρη Δημητριάδη, που υπέγραψε το αρχικό αφήγημα ανάπτυξης, όσο και για τον διάδοχό του, Γιάννη Παπαχρήστου, ο οποίος καλείται να εξηγήσει τη μετατόπιση παραμέτρων και προτεραιοτήτων.
ΔΙΑΒΑΣΤΕ ΕΠΙΣΗΣ
{https://exchange.glomex.com/video/v-ddzv9cl6ax6h?integrationId=40599y14juihe6ly}
Η μετάβαση από ένα φιλόδοξο μοντέλο ανάπτυξης σε ένα σενάριο αναγκαστικής εξοικονόμησης κόστους εντός μηνών αποκαλύπτει ελλιπή σχεδιασμό και ατελή αξιολόγηση κινδύνων. Ένας οργανισμός με τη βαρύτητα και το κοινωνικό αποτύπωμα των ΕΛΤΑ δεν μπορεί να κινείται μεταξύ στρατηγικών αντιφάσεων χωρίς σαφή αιτιολόγηση και τεκμηρίωση.
Για να μην παραμένουμε εγκλωβισμένοι στην εσωστρέφεια και στις εύκολες πολιτικές κορώνες, αξίζει να δούμε πώς χώρες που βρέθηκαν απέναντι στο ίδιο πρόβλημα το αντιμετώπισαν στην πράξη. Η Γερμανία δεν «έσωσε» απλώς το ταχυδρομείο της – το επανασχεδίασε εκ βάθρων και το μετέτρεψε σε παγκόσμιο πρωταγωνιστή της εφοδιαστικής αλυσίδας.
Η μεταμόρφωση του γερμανικού ταχυδρομείου σε μία από τις ισχυρότερες παγκόσμιες εταιρείες logistics αποτέλεσε μια πολυετή, βαθιά και συνεκτική στρατηγική μετάβαση από κρατικό φορέα σε ανταγωνιστικό επιχειρηματικό όμιλο. Το σημείο εκκίνησης ήταν η μετατροπή της Deutsche Post σε ανώνυμη εταιρεία, με το κράτος να παραμένει βασικός μέτοχος μέσω της KfW, αλλά να διαχωρίζει τον ρόλο του ιδιοκτήτη από την καθημερινή διοίκηση. Αυτό συνοδεύτηκε από υιοθέτηση αυστηρών κανόνων εταιρικής διακυβέρνησης, μετρήσιμης απόδοσης και πλήρη λογιστική διαφάνεια.
Στην πράξη, η εταιρεία προχώρησε σε εκτεταμένη αναδιάρθρωση του λειτουργικού της μοντέλου. Μείωσε σταδιακά πλεονάζον προσωπικό μέσω προγραμμάτων εθελουσίας, ανασχεδίασε το δίκτυο των ταχυδρομικών καταστημάτων, αυτοματοποίησε τις μονάδες διαλογής και επένδυσε σε νέες τεχνολογίες. Η ψηφιοποίηση της αλυσίδας αξίας, από τον διαχωρισμό και την παρακολούθηση δεμάτων μέχρι την οργάνωση του last-mile delivery, αποτέλεσε στρατηγική επιλογή ήδη πριν η αγορά του ηλεκτρονικού εμπορίου εκτοξευθεί.
Καθοριστικό ρόλο στην επιτυχία είχε η έγκαιρη αναγνώριση της διαρθρωτικής πτώσης στο επιστολικό έργο. Η Deutsche Post δεν προσπάθησε να διατηρήσει ένα μοντέλο που φθίνει, αλλά στράφηκε επιθετικά προς την αγορά δεμάτων και υπηρεσιών logistics. Η εξαγορά της DHL το 2002 σηματοδότησε τη μετάβαση από εθνικό ταχυδρομείο σε διεθνή όμιλο, με δραστηριότητες σε περισσότερες από 200 χώρες. Το μοντέλο ανάπτυξης δεν βασίστηκε στη συρρίκνωση ως αυτοσκοπό, αλλά στη χρήση της εξοικονόμησης πόρων ως καυσίμου για επενδύσεις σε δίκτυα, τεχνολογία και διεθνοποίηση.
Παράλληλα, η διαδικασία υποστηρίχθηκε από ένα σταθερό θεσμικό πλαίσιο. Η αγορά απελευθερώθηκε σταδιακά, οι υποχρεώσεις καθολικής υπηρεσίας αποζημιώθηκαν με διαφανείς μηχανισμούς και οι αποφάσεις στρατηγικής δεν υπαγορεύτηκαν από πολιτικούς κύκλους αλλά από επιχειρησιακή αξιολόγηση και μακροπρόθεσμο σχεδιασμό. Κομβικός παράγοντας ήταν και η συνέχεια στη διοίκηση, με ηγεσίες που διέθεταν διορατικότητα και πολυετή θητεία, ικανές να εφαρμόσουν το πλάνο χωρίς διαρκείς παλινωδίες.
Η περίπτωση της Deutsche Post δείχνει ότι η επιτυχία ενός ιστορικού ταχυδρομικού οργανισμού στη σύγχρονη αγορά δεν επιτυγχάνεται μόνο με εξορθολογισμό κόστους. Προϋποθέτει καθαρή στρατηγική κατεύθυνση, πολιτική συνέχεια, επένδυση σε τεχνολογία και διεθνή εξωστρέφεια. Με απλά λόγια, η εταιρεία δεν διασώθηκε επειδή έκλεισε καταστήματα· διασώθηκε επειδή άλλαξε ρόλο, μετατράπηκε σε παγκόσμιο παίκτη logistics και εστίασε στο μέλλον αντί να διαχειρίζεται το παρελθόν.
Το συμπέρασμα είναι απλό: το ελληνικό Υπερταμείο δεν είναι η KfW, ούτε διαθέτει μέχρι στιγμής θεσμικό εκτόπισμα και στρατηγική συνέπεια. Αυτό, όμως, δεν απαλλάσσει κανέναν από την ευθύνη. Οι επικεφαλής του Υπερταμείου δεν κρίνονται από τις προθέσεις ούτε από τις παρουσιάσεις Στρατηγικών Σχεδίων, αλλά από το αποτέλεσμα. Και όταν διαχειρίζεσαι δημόσια περιουσία και έναν ιστορικό οργανισμό που δοκιμάζεται, όπως τα ΕΛΤΑ, οφείλεις να δικαιολογείς τον ρόλο και τον μισθό σου στην πράξη, όχι στη θεωρία.
{https://exchange.glomex.com/video/v-ddzv437em4rd?integrationId=40599y14juihe6ly}
Σε αυτό το πλαίσιο, δεν πρέπει να λησμονούμε ότι επί χρόνια, όποτε τα πράγματα δυσκόλευαν, τα συναρμόδια υπουργεία επέλεγαν την εύκολη οδό της μετάθεσης ευθυνών αντί για ουσιαστικές αποφάσεις, ενώ υπουργοί και υπηρεσιακοί παράγοντες γνώριζαν άριστα πώς να φορτώνουν τα ΕΛΤΑ με συμβασιούχους και επιβαρυντικές συμβάσεις – πολιτικές επιλογές που, αντί να θωρακίσουν έναν ήδη ευάλωτο οργανισμό, τον βύθισαν βαθύτερα στη δημοσιονομική ασφυξία και στην επιχειρησιακή ανεπάρκεια.
Οι παραπάνω συγκρίσεις με τη Γερμανία δεν γίνονται για εντυπώσεις, αλλά γιατί εκεί αποδείχθηκε ότι ο μετασχηματισμός μπορεί να γίνει. Τώρα μένει να δούμε αν στην Ελλάδα υπάρχει η βούληση — και η ικανότητα — να τον εφαρμόσουμε.
