Αντίθετα, η δυσκολότερη πρόσβαση σε κεφάλαια, η μεγαλύτερη εξάρτηση από την εγχώρια αγορά, αλλά και η κάποτε 'άτυπη' διακυβέρνησή τους (καθώς η λειτουργία τής επιχείρησης "μπλέκεται" συχνά με τις οικογενειακές σχέσεις) φαίνεται ότι αποτελούν τα αδύναμα σημεία τους, όταν καλούνται ν' αντιμετωπίσουν ακραίες καταστάσεις.
Τα παραπάνω προκύπτουν από όσα δήλωσαν στο ΑΠΕ-ΜΠΕ ο διευθυντής Τεκμηρίωσης και Μελετών του Συνδέσμου Βιομηχανιών Βορείου Ελλάδος (ΣΒΒΕ), δρ Χρήστος Γεωργίου, συγγραφέας -μαζί με τον καθηγητή Αστέριο Κεφαλά- του βιβλίου/πρακτικού οδηγού «Η διαδικασία διαδοχής στις οικογενειακές επιχειρήσεις» (σ.σ. τον φετινό Μάιο έκανε τη δεύτερη έκδοσή του) και ο επιχειρηματίας Στέφανος Τζιρίτης, 'πατριάρχης' της ISOMAT, ο οποίος έχει προβεί στη διαδικασία 'περάσματος' της επιχείρησης στα δύο του παιδιά.
Το μισό παγκόσμιο ΑΕΠ παράγεται από οικογενειακές επιχειρήσεις
Στην Ελλάδα, οι οικογενειακές επιχειρήσεις αποτελούν το 98% του συνόλου αλλά και παγκοσμίως εννέα στις δέκα ενεργές επιχειρήσεις ανήκουν στην ίδια κατηγορία. Αυτές παράγουν το 50% του παγκόσμιου ΑΕΠ και απασχολούν το μισό εργατικό δυναμικό παγκοσμίως. Παρόλα αυτά, οι περισσότερες επιχειρήσεις που περνούν στις άλλες γενιές αποδεικνύονται τελικά θνησιγενείς.
Μόνο τρεις στις 100 επιχειρήσεις φτάνουν στα δισέγγονα των ιδρυτών
Όπως εξηγεί στο ΑΠΕ-ΜΠΕ ο δρ Γεωργίου, μόλις το 3% των οικογενειακών επιχειρήσεων περνούν στην τέταρτη γενιά. «Τα διαθέσιμα στοιχεία από την Ελλάδα και την Ευρώπη, αλλά και από τον υπόλοιπο ανεπτυγμένο κόσμο, επιβεβαιώνουν ότι η διαδοχή είναι προβληματική [...] Αν έχουμε 100 οικογενειακές επιχειρήσεις "πρώτης γενιάς", μόνο οι 30 πηγαίνουν στη δεύτερη, 10 στην τρίτη και μόλις τρεις καταφέρνουν να επιβιώσουν και να τις διαχειρισθεί τελικά η τέταρτη γενιά. Όλ’ αυτά τα χρόνια δηλαδή, από την πρώτη μέχρι και την τέταρτη γενιά, οι 97 από τις 100 επιχειρήσεις έχουν εξαφανιστεί» σημειώνει ο δρ Γεωργίου.
Το 1/3 των επιχειρηματιών στην ΕΕ θα έχουν αποσυρθεί μέχρι το 2016
Κατά τον ίδιο, η κρισιμότητα της επιτυχημένης διαδοχής σε μια οικογενειακή επιχείρηση, επιβεβαιώνεται και αποδεικνύεται από στοιχεία της Ευρωπαϊκής Ένωσης, η οποία προβλέπει ότι το 1/3 των επιχειρηματιών της Ε.Ε., και κυρίως αυτών που διαχειρίζονται οικογενειακές επιχειρήσεις, θα έχουν αποσυρθεί μέχρι το 2016. Βάσει των ίδιων εκτιμήσεων, αυτό μπορεί να έχει επιπτώσεις έως και για 690.000 μικρομεσαίες επιχειρήσεις και για 2,8 εκατομμύρια θέσεις απασχόλησης κάθε έτος. "Τα παραπάνω δεδομένα θα πρέπει να μας κάνουν να σκεφθούμε σοβαρά το ζήτημα της επιτυχημένης διαδοχής στην επόμενη γενιά, σήμερα που η Ελλάδα βρίσκεται σε περιβάλλον οικονομικής κρίσης", προσθέτει.
Δυνάμεις και αδυναμίες σε περιβάλλον κρίσης
Ερωτηθείς ποια είναι τα κύρια δυνατά σημεία των οικογενειακών επιχειρήσεων, τα οποία τις βοηθούν ν' αντιμετωπίσουν κρίσεις, ο δρ Γεωργίου αναφέρει τέσσερα: ευελιξία στη διοίκηση και στη λήψη των αποφάσεων, στενές/ προσωπικές σχέσεις με τους πελάτες και τους προμηθευτές, ταύτιση των μελών της οικογένειας με την επιχείρηση (και άρα δέσμευση και αφοσίωση στην ανάπτυξή της) και διατήρηση -εντός της οικογένειας- της γνώσης και της τεχνογνωσίας για τη διαχείρισή της.
Αντίθετα, οι αδυναμίες τους έχουν να κάνουν με την αδύναμη διακυβέρνηση -όπως αυτή εξηγήθηκε εισαγωγικά- και το γεγονός ότι "δεν δίνεται η απαραίτητη προσοχή σε στρατηγικούς τομείς λειτουργίας, όπως το μείζον θέμα της διαδοχής, υπάρχει διάχυτη η αποφυγή θεσμοθέτησης κανόνων για την απασχόληση των μελών της οικογένειας στην οικογενειακή επιχείρηση, δεν υπάρχει τυποποίηση διαδικασιών προσέλκυσης και απασχόλησης στελεχών εκτός της οικογένειας κλπ"
Τι έπραξε η ISOMAT για να θωρακιστεί απέναντι στην κρίση
Την ευελιξία και την προσαρμοστικότητα 'δείχνει" ώς κυρίαρχο θετικό χαρακτηριστικό των οικογενειακών επιχειρήσεων και ο κ.Τζιρίτης, ενώ παράλληλα επισημαίνει ότι στις αδυναμίες τους συγκαταλέγονται η έλλειψη μεγάλων κεφαλαίων (ρευστότητας) καθώς και το ότι επηρεάζονται περισσότερο από την εγχώρια αγορά γιατί δεν έχουν μεγάλη παγκόσμια παρουσία όπως οι πολυεθνικές.
Τι έκανε η ISOMAT για να θωρακιστεί από την κρίση; “Κινήθηκε σε δύο κατευθύνσεις: πρώτον, δώσαμε έμφαση στη δημιουργία νέων προϊόντων, εμπλουτίζοντας συνεχώς την ήδη υπάρχουσα γκάμα μας με προϊόντα που θα πρόσθεταν τζίρο και θα αντικαθιστούσαν τη μείωση στα παραδοσιακά προϊόντα. Δεύτερον, εντείναμε τις προσπάθειες για εξωστρέφεια, ώστε να ανοίξουμε νέες αγορές στο εξωτερικό και να μειώσουμε το ρίσκο της εγχώριας αγοράς” σημειώνει ο κ.Τζιρίτης.
Σε ποια ηλικία πρέπει να ξεκινά η διαδικασία διαδοχής;
Πόσο νωρίς πρέπει να αρχίσει η προετοιμασία ενός επιχειρηματία για το πέρασμα της σκυτάλης στην επόμενη γενιά; «Όλα εξαρτώνται από την ιδρυτή» επισημαίνει ο δρ Γεωργίου και διευκρινίζει: «Σύμφωνα με τις δικές μας έρευνες και τη διεθνή βιβλιογραφία, ο ιδρυτής στην ηλικία των 52 ετών θα πρέπει να σκέφτεται πως θα μεθοδεύσει τη σωστή διαδικασία διαδοχής. Φυσικά υπάρχουν κάποια όρια "ανοχής" που είναι συν-πλην έξι χρόνια, δηλαδή μεταξύ 46 και 58 ετών. Σε κάθε περίπτωση, ποτέ δεν είναι αργά. Και κυρίως δεν είναι αργά για τον ιδρυτή να κάνει το θαρραλέο βήμα για την καθοδήγηση του υποψήφιου διαδόχου να αναλάβει την οικογενειακή επιχείρηση, εξασφαλίζοντας έτσι τη συνέχεια των όσων δημιούργησε ο ίδιος τα προηγούμενα χρόνια».
Το μεγαλύτερο λάθος
Ποιο είναι το μεγαλύτερο λάθος που μπορεί να κάνει ο ιδιοκτήτης μιας οικογενειακής επιχείρησης που επιθυμεί να την περάσει στην επόμενη γενιά; «Το μεγαλύτερο λάθος του ιδρυτή είναι συνήθως η μη έγκαιρη προετοιμασία ενός σχεδίου διαδοχής. Είναι η κύρια αιτία για την οποία τελικά δεν επιβιώνουν οι οικογενειακές επιχειρήσεις. Συγκεκριμένα, ο ιδρυτής είναι πολύ απρόθυμος να αποχωριστεί την επιχείρηση και να προετοιμάσει τη σωστή διαδοχή και γι’ αυτό διαρκώς "καθυστερεί" να δει κατάματα το μεγάλο πρόβλημα της διαιώνισης των κόπων μιας ζωής. Επίσης, παραβλέπει ότι θα πρέπει να συνυπάρξει ένα χρονικό διάστημα με τον διάδοχο για να του μεταβιβάσει τις αξίες του και την τεχνογνωσία του. Τα παραπάνω έχουν ως αποτέλεσμα την ανεπαρκή προετοιμασία της οικογενειακής επιχείρησης για τη σωστή διαδοχή, που δεν αφορά μόνον τον επιχειρηματία, αλλά έχει επιπτώσεις στο διαθέσιμο χρόνο του υποψήφιου διαδόχου» εξηγεί ο δρ Γεωργίου.
Τα τέσσερα δέλτα και πού παίρνουν άριστα οι Ελληνες επιχειρηματίες
Προσθέτει ότι στο βιβλίο τους οι δύο συγγραφείς προτείνουν την υιοθέτηση του μοντέλου των "τεσσάρων δέλτα": Δημιουργία, Διαχείριση, Διαδοχή και Διαιώνιση. "Οι Έλληνες επιχειρηματίες στα δυο πρώτα Δέλτα, παίρνουν άριστα. Τα επόμενα δυο όμως αποτελούν το μεγάλο τους πρόβλημα. Προτείνουμε λοιπόν να σκεφθούν έγκαιρα το θέμα της διαδοχής και να προχωρήσουν με συστηματικό τρόπο σε μια σωστή και επιτυχημένη διαδοχή" λέει.
“Κανένας διάδοχος δεν είναι σωστό ν' ανελιχθεί στην επιχείρηση αν δεν..."
Όταν όμως η προετοιμασία είναι έγκαιρη, ο επιχειρηματίας δεν αντιμετωπίζει ιδιαίτερα προβλήματα, όπως γίνεται σαφές και από την περίπτωση του κ.Τζιρίτη. "Δεν μπορώ να πω ότι αντιμετώπισα κάποιο ιδιαίτερο πρόβλημα", εξηγεί στο ΑΠΕ-ΜΠΕ, "γιατί είχα φροντίσει εγκαίρως και από πολύ νωρίς να προετοιμάσω τους διαδόχους μου κατάλληλα. Έδωσα μεγάλη έμφαση στη σωστή τους μόρφωση, στη διαμόρφωση τής πρέπουσας νοοτροπίας αλλά και στη μετάδοση των πρεπουσών αξιών, ούτως ώστε να είναι ικανοί να προσαρμοστούν στις απαιτήσεις της εταιρείας και μπαίνοντας σε αυτή να αγαπήσουν τη δουλειά και να δεχτούν την αναγνώριση των υπόλοιπων στελεχών. Κανένας διάδοχος δεν είναι σωστό να μείνει και να ανελιχθεί σε μια οικογενειακή επιχείρηση χωρίς να έχει πρώτα κερδίσει την ευρεία αποδοχή των συνεργατών του".
“Κλείνει λόγω συνταξιοδότησης”
Πώς αισθάνεται ένας επιχειρηματίας που δεν καταφέρνει να βρει διάδοχο μεταξύ των παιδιών του για την επιχείρησή του και αναγκάζεται να αναρτήσει την ταμπέλα “Κλείνει λόγω συνταξιοδότησης”; Μπορεί να βρει διάδοχο εκτός επιχείρησης;
«Το βασικό μας πρόβλημα, ειδικά στην Ελλάδα, είναι ότι έχουμε χιλιάδες νέους ανθρώπους με πτυχία και μεταπτυχιακά, που δεν βρίσκουν δουλειά, και στην καλύτερη περίπτωση μεταναστεύουν. Από την άλλη, υπάρχουν επίσης χιλιάδες ιδρυτές – ηγέτες οικογενειακών επιχειρήσεων, που ενώ κατάφεραν να δημιουργήσουν μια αρκετά επιτυχημένη επιχείρηση “δεν ξέρουν τι να την κάνουν”. Είναι αυτοί που είτε δεν έχουν κάποιον “φυσικό” διάδοχο είτε τα παιδιά τους έχουν άλλα ενδιαφέροντα. Άρα, δημιουργείται πλέον μια κοινωνική ανάγκη: όλοι αυτοί οι νέοι να γίνουν το “νέο αίμα” στις υγιείς και βιώσιμες οικογενειακές επιχειρήσεις που υπάρχουν γύρω μας» λέει ο δρ Γεωργίου και προσθέτει ότι οι νέοι επιχειρηματίες συχνά ξεχνούν ότι ο μόνος τρόπος άσκησης επιχειρηματικής δραστηριότητας δεν είναι η δημιουργία μιας νέας επιχείρησης.
Γι’ αυτό, σημειώνει, κάποιος πρέπει να ενημερώσει και τις δυο πλευρές ότι έχουν ένα κοινό πρόβλημα που μια σωστή ενημέρωση και ανάλυση για το θέμα της σωστής και επιτυχημένης διαδοχής θα μπορούσε να το λύσει. «Πιστεύω μας είναι ότι η εξασφάλιση της σωστής διαδοχής, και σε μια τέτοια περίπτωση, δηλαδή “εκτός επιχείρησης”, περιορίζει τη “σπατάλη” δεξιοτήτων και την απώλεια θέσεων απασχόλησης και εξασφαλίζει την παρουσία της επιχείρησης στην αγορά και τη διατήρηση της φήμης της» καταλήγει ο δρ Γεωργίου.
